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会计绝不仅仅是负责记账 而是逐步渗透到业务中 对公司的各项经营决策 逐步拥有发言权 战略成本管理 让我们以更宽的视角 与业务部门 建立起伙伴关系 

01 转变工作定位 在共享服务中心设立后，标准化、重复性的工作已经从企业剥离，会计工作的重点必然面临着转型。同时，战略成本管理使财务人员能更好地围绕战略提升公司盈利能力。 工作重点主要聚焦于参与战略规划、战略控制和绩效管理，以便更为全面地衡量企业业绩。 

02 实施作业成本管理 作业成本管理是把组织的费用（包括直接费用、间接费用）追溯到发生费用的产品、服务、渠道和客户，使得企业管理更加透明化。 作业成本与目标成本管理、生产能力管理、精益会计等管理手段相结合，将更好地分析成本驱动因素，从而更好地降低非增值作业的成本。笔者认为，实施作业成本管理，本质是流程管理。 

03 变革和管理流程 变革和管理流程，要以客户或产品为中心，梳理相关流程，明确哪些辅助费用与该流程有关；要明确辅助费用（如租赁费、采购费、研发费）的成本动因及数量，如采购的费用分摊到哪些产品或客户中； 要计算不同客户、产品的盈利能力，找出非增值的作业或可以优化的对象；要进行作业流程重组，力求通过流程重组减少非增值作业。 

04 制定业务评价模版 对于日常开展频率较高的业务，尝试制定业务评价模版。例如，对于在选择是外购还是自制材料、外包还是自制半成品、租赁还是购买资产等业务操作方法时，应进行可行性分析。 在此过程中，应充分征求业务主管部门意见，确保分析模版的科学性和可操作性。 

05 培养战略成本人才 基于与传统成本管理的区别，应在重新定位会计工作的同时，广泛开展战略成本管理的培训和人才培养。 对战略成本管理人员的选拔。